En nasjonal kjempe: Statoil og Equinor etter 2001

Statoils historie etter 2001 har vært turbulent og ført til betydelige endringer i selskapets virksomhet og profil. Delprivatiseringen av selskapet i 2001 gjorde at ledelsen orienterte seg mer mot investorenes forventinger enn mot statlig politikk. Den kraftige stigningen i oljeprisen mellom 2004 og 2014 og fusjonen med Norsk Hydros olje- og gassdivisjon i 2007 bidro til selskapets raske internasjonalisering. Statoil ble gradvis forvandlet fra et norsk til et globalt selskap. Den truende klimakrisen tvang dessuten selskapet til å vurdere en verden uten olje og gass, og det utviklet seg til et energiselskap under et nytt navn - Equinor.


Statoil har vært gjennom både suksess og fiasko i sitt forsøk på å navigere i de turbulente globale begivenhetene. Store strategiske omlegginger til utvinning av olje- og gass fra nye ressurskilder som skifer og tjæresand, samt satsingen på havvind, skulle bli spesielt vanskelig. Det avslørte at det i styringen av Statoil fremdeles var spenninger mellom offentlighetens forventninger og krav fra kapitalmarkedet. Statoil-ledelsen følte et press fra investorene om å bli et globalt olje- og gasselskap. Samtidig måtte ledelsen forholde seg til offentlighetens krav om å skape et grønnere selskap. Under disse kryssende forventingene vokste Equinor frem som et noe mer globalt og grønnere selskap enn Statoil var i 2001, men fortsatt dypt forankret i Norge og i olje og gass.

[English]
Statoil's history since 2001 has been turbulent and transformative. The company's partial privatization in 2001 attuned its management more to investors than to the state. An unprecedented rise in oil prices between 2004 and 2014 and the merger with Norsk Hydro's oil and gas division in 2007 buoyed the company's rapid internationalization, transforming it from a Norwegian company into a global one. And the impending climate crisis forced the company to consider a world without oil and gas, transforming it into an energy company under a new name, Equinor.

Navigating these turbulent global events, Statoil met with success and failure. Major strategic shifts into unconventional oil and gas and offshore wind proved particularly vexing, exposing a recurring tension in Statoil's governance between public expectations and capital market demands. On the one hand, Statoil's management felt the pressure from investors to become a global oil and gas company. On the other, management had to navigate public demands to become a greener company. Out of that conundrum emerged Equinor as a somewhat more global and greener company than Statoil was in 2001 but still with deep roots in Norway and in oil and gas.